Cosa significa operare con criteri di personalizzazione e umanizzazione nei servizi di cura, in particolare quelli socioassistenziali e sanitari, caratterizzati da una permanenza più lunga nel servizio rispetto al servizio sanitario, da una relazione sempre ravvicinata tra utente e operatore?

Ritorna d’attualità una dei miei libri guida, espressione di una certa cultura organizzativa, al tempo in cui mi occupavo direttamente di organizzazione e gestione dei servizi, che riletto ancora appare attualissimo.
Federico Butera, in “Il castello e la rete”, parlando di servizi e di management, ricorda obiettivi comuni con le aree dell’industria, ma sottolinea che, nei servizi, la diversità “sta nel fatto che ciò che andrebbe standardizzato, formato, sostenuto è l’incertezza, una fatica fisica e psicologica, da contenere al fine di conseguire buoni risultati: ossia che va “organizzato e gestito” è principalmente la fatica della comunicazione fra due persone. Come organizzare cioè il non organizzabile…… Come ottenere il ben fatto ( il servizio ben fatto quando esso include anche la qualità della relazione”.
Dopo essermi chiesta, se rischiavo di essere"rottamata per esporre teorie superate, mi sono riletta commenti sui sociale network e articoli di esperti vari, per concludere che  altre soluzioni non sono poi emerse. Sicuramente ci sono, ma poco condivise. Per questo parto per affrontare il tema dal brano sopracitato.

I principi di umanità, salvaguardia della dignità della persona, risposta alle sue aspettative e alle sue caratteristiche individuali, convergono su tre livelli:
1. formazione del personale
2. obiettivi dell’organizzazione
3. criteri di valutazione
Formazione del personale
Certamente è un impegno condiviso. Però bisogna scegliere: il personale dei servizi di cura, dal manager ai tecnici, agli operatori di assistenza su cosa devono essere formati, con scelta prioritaria e e modalità continua ? Apprese le regole basi della propria professione, secondo quanto prima citato di Butera, il loro primo obiettivo dovrà essere il rispetto del “protocollo” esistente o la capacità di contravvenirlo, qualora se ne ravveda la esigenza per il rispetto dell’anziano, sapendo fornire motivazioni, ragioni e disponibilità a confrontarsi con i colleghi?
Per il dirigente responsabile cosa è necessario mettere in gioco: il suo ruolo o la sua capacità di stimolare e creatività e impegno, relazione e ascolto, per saper fare poi sintesi e rilanciare?
E’ stressante e ansiogeno questo, come per l’operatore affrontare ogni volta la relazione con l’anziano, ma non è l’autorità che s’impone, ma la ricerca di affidabilità, coerenza e fiducia dell’anziano e dei colleghi.
Obiettivi dell’organizzazione
Potrei sintetizzare la mia idea di organizzazione nei servizi con un paradosso: deve essere un’organizzazione non organizzazione, nascosta e flessibile, governata dall’obiettivo e non dagli schemi.
Purtroppo nei servizi alla persona, per la carenza di risorse, che spesso diventa anche un alibi per la stanchezza e la frustrazione, la forza ( o l’inerzia) dell’organizzazione e dei modelli predefiniti , prendono il sopravvento.
In rispetto dello stile sintetico di questo spazio, vorrei tradurre questa idea dell’ organizzazione in due frasi:
responsabilità autonoma individuale e di gruppo
autonomia responsabile e partecipata.
Cosa significa in concreto? Uno dei cardini della possibilità di garantire personalizzazione e umanizzazione, è rompere la logica dell’istituzione, dei grandi numeri, della ripetitività dei comportamenti, degli orari, delle prestazioni.
Rompere questa logica, agendo per piccoli gruppi di operatori e anziani, nelle residenze come sul territorio, facilita questa ricerca di qualità. Richiede però che i singoli attori, abbiano capacità individuali e di gruppo di organizzarsi e organizzare le funzioni in favore dell’utente e non viceversa.
Nello stesso tempo un’autonomia responsabile richiede che si possa e si sappia in ogni momento dare conto, individualmente e in gruppo, del proprio operato. Quando parlo di autorganizzarsi faccio riferimento non solo alle prestazione alle attività di cura, ma anche alla gestione dei turni e delle ferie, dei programmi e delle risorse. Tutto questo all’interno di una cornice che viene data dal coordinatore.
Oltre alle ricadute positive, rilevabili, sulla motivazione e partecipazione al processo di cura degli operatori e degli anziani, anche se non ancora dimostrato, con ricerche mirate, anche l’efficienza, oltre all’efficacia, dell’intervento ne guadagna, perché si evitano le stanchezze, le assenze, i cambi turni, le frustrazioni e le sovrapposizione che le rigidità organizzative favoriscono.
Criteri di valutazione
Molto nel corso di questi anni si è discusso della valutazione della condizione di non autosufficienza dell’anziano, sul quale mi permetto, sui modelli più utilizzati, di fare un’osservazione: quasi tutti tendono a mettere in evidenza le carenze e gli handicap, poco le risorse disponili, specie se atrofizzate psicologicamente. Questo deriva da una cultura imperante, in area sanitaria, ma non solo, che potremmo definire più emarginante che inclusiva.
La lunga fase che ha accompagnato i processi di accreditamento, ora molto in sordina, senza verifiche sull’applicazione, si è concentrata oltre che sugli standard strutturali e sui modelli organizzativi e gestionali, più che sui risultati dell’intervento.
E’ un problema annoso, legato anche alle modalità di finanziamento specie se coinvolge il FSN.
E' invece possibile arrivare a costruire una griglia di indicatori d’esito che sia in grado di valutare l’impatto sui servizi e sul territorio.


Conclusioni/Post scriptum
Per quelle coincidenze temporali e mediatiche strane, un corto circuito cognitivo, conoscitivo e mnemonico mi si è attivato in testa, da cui ho voluto partire per affrontare il tema.
L’Italia svende Telecom, proprietaria unica, per vicende molto poco edificanti del capitalismo italiano del fine secolo XX, di Olivetti, società del cui proprietario e sviluppatore, Adriano Olivetti, abbiamo parlato a lungo nei mesi scorsi, per la sua idea di fabbrica, di comunità e di coesione sociale. In particolare tramite alcune interviste ( Franco Ferrarotti e Cornelia Lombardo) abbiamo parlato della sua idea del lavoro, della formazione professionale, della dignità delle persone, ma anche dei nuovi criteri che introdusse per superare il fordismo e il taylorismo, per intenderci il mondo di Charlot nel capolavoro “Tempi moderni”.
Uno dei dirigenti della Olivetti, sociologo dell’organizzazione, che sostituì Luciano gallino nel 1962 è stato quel Federico Butera, allora giovanissimo sociologo dell'organizzazione, citato all’inizio. Fu lui che seguì e sviluppò il "sistema ad isola" anche in quei reparti di montaggio in cui il modello era proprio il taylorismo. Si chiamava “ isola”.
Quello che io ho in mente è la possibilità di realizzare nei servizi “isole” di vita di qualità, in cui s’incontrano anziani, familiari, operatori cittadini, dirigenti e chiunque sia interessato ad accedere. Già i nuclei, forse(?) necessari amministrativamente, sono troppo grandi e spesso sono diventari ragione di isolamento e non di personalizzazione. Stesso discorso vale per i nuclei Alzheimer.
La relazione si costruisce in una “filiera corta- a Km zero”, per usare un termine in voga nel cibo.
Per chi volesse approfondire le origini di queste ipotesi di lavoro che sembrano molto lontane possono linkarsi a :
http://www.mulino.it/edizioni/volumi/scheda_volume.php?vista=scheda&ISBNART=14991
http://www.storiaolivetti.it/percorso.asp?idPercorso=633