laura lionettiL’invecchiamento è un fenomeno complesso che tocca molteplici aree di indagine e di correlata influenza sui servizi per anziani, dalla tematica dello sviluppo della persona lungo l’intero arco di vita – Life Span - fino al tema della fragilità e alla cura della cronicità - Long Term Care.
La presenza di cambiamenti fisici e sensoriali, di malattie anche croniche, soprattutto nella quarta età, indicano un indebolimento del potenziale biologico che causa varie forme di fragilità (Rossana De Beni – Erika Borella, 2015).

A fronte di tale situazione, la società nel suo insieme deve organizzare risposte che sostengano i bisogni delle persone anziane fragili e delle loro famiglie e deve favorire lo sviluppo di risposte molteplici, che tengano conto, in un’ottica di visione futura, delle risorse disponibili.

Se l’obiettivo è la promozione della qualità di vita dell’anziano, le variabili che influenzano il risultato sono molteplici, tra cui l’aumento della fragilità, la riduzione del tessuto familiare, la maggior attenzione alla qualità dei servizi da parte dei fruitori, i cambiamenti legislativi, l’aumento della disoccupazione e la diminuzione del PIL.
Una situazione così complessa richiede una lettura prospettica dei dati e una programmazione a medio lungo termine di sviluppo dei servizi per anziani che tenga conto delle variabili indicate.
Le indicazioni europee in tema di Long Term Care hanno evidenziato tre piste di lavoro:
a) migliorare l’efficienza dei processi di cura,
b) ridurre l’incidenza di fragilità e disabilità,
c) ridurre il grado di dipendenza.
Il sistema dei servizi per anziani, in linea con quanto raccomandato dalla Comunità Europea e sviluppato dagli indirizzi normativi nazionali e regionali in campo sanitario e socio assistenziale, deve quindi puntare ad una molteplicità di interventi finalizzati in modo sinergico e coerente alla:
• promozione dell’invecchiamento attivo e in salute,
• sviluppo dell’assistenza sanitaria territoriale (ospedale di comunità, aggregazione della medicina di base tramite U.C.C.P. e A.F.T.),
• promozione della permanenza a domicilio grazie al supporto di ausili e tecnologie,
• sviluppo di interventi di monitoraggio sanitario e assistenziale a basso costo (es. telemedicina),
• sviluppo di nuove forme abitative e di sostegno (es. cohousing, gruppi appartamento) che vadano a integrare un sistema al momento troppo polarizzato tra ospedale e domicilio,
• sviluppo di nuove reti di scambio e supporto tra pari che integrino il sistema di welfare (sviluppo di comunità, welfare generativo).
Le aree di intervento e alcune possibili azioni sono quindi individuabili in:
1) Prevenzione
- Attività per la promozione dell’invecchiamento attivo, con percorsi centrati sulla promozione del benessere della persona anziana (ad es. laboratori di stimolazione cognitiva);
- Attività di sensibilizzazione e informazione per rispondere alle esigenze dell’utenza su tematiche quali per es. la demenza, assistenza a domicilio, invecchiamento attivo, ecc.;
- Monitoraggio delle persone over 70 che vivono da soli, con l’obiettivo di captare il bisogno inespresso prima che la situazione diventi complessa.
2) Sostegno a progetti di vita indipendente e di qualità
- Misurazione del sistema delle relazioni sociali e territoriali della persona, per la promozione di soluzioni su misura e anche innovative (condominio solidale, progetto “quartiere amico degli anziani”, assistente familiare condivisa, ecc.);
- Attività a domicilio specialistiche, sia per la riabilitazione fisica che cognitiva, con il coinvolgimento delle figure professionali che già operano nella residenza e nei servizi di assistenza domiciliare;
- Attività ambulatoriali specialistiche (consulenza geriatrica, neuropsicologica, fisioterapeutica...);
- Dotazione a domicilio di ausili domotici atti a monitorare e prevenire l’insorgenza di ulteriori situazioni critiche (ad esempio, dotazione di una app gratuita che permette l’osservazione a distanza, garantendo il collegamento tra l’anziano a casa, la famiglia e il Centro Servizi per Anziani; incentivo all’uso di una software house che monitori l’andamento in casa attraverso la rilevazione di alcuni parametri vitali trasmessi ai distretti sanitari competenti);
- Coaching a domicilio: intervento di uno specialista che studia il luogo di residenza dell’anziano in relazione ai suoi bisogni e desideri e suggerisce come creare un ambiente adatto alle sue esigenze, segnalando interventi strutturali, piccoli accorgimenti per l’accompagnamento quotidiano o consigliando interventi specialistici.
3) Interventi specialistici per patologie ad alta complessità assistenziale, come la demenza
- Caffè Alzheimer per il supporto ai familiari e alle assistenti familiari, ma anche per la sensibilizzazione e l’abbattimento degli stereotipi e della solitudine legati alla malattia;
- Percorsi di assistenza domiciliare e supporto psicologico per la demenza, dedicati ai familiari e alle assistenti familiari;
- Formazione alle assistenti familiari e ai familiari di interventi protesici adatti anche a situazioni gravi.
La presa in carico della persona con fragilità in età senile richiede una capacità di lettura dei bisogni dell’anziano che va oltre l’individuazione e la cura delle patologie geriatriche o la soddisfazione delle più elementari necessità primarie. La dimensione psico-sociale ha un peso determinante sulla qualità di vita degli anziani e dei familiari: una corretta valutazione deve tenere conto sia dei bisogni di sostegno affettivo e di sicurezza sia delle capacità e delle risorse fisiche ed emotive della famiglia, in un percorso che evolve dalla cura alla care personale e ambientale.
Il sistema dei servizi per anziani, in linea con quanto raccomandato dalla Comunità europea e sviluppato dagli indirizzi normativi nazionali e regionali in campo sanitario e socio assistenziale, deve quindi puntare ad una molteplicità di interventi coordinati in modo sinergico e coerente.
A fronte di tale contesto, i servizi residenziali per anziani possono evolversi in veri e propri “centri di servizi”, in grado di progettare ed erogare interventi personalizzati, attraverso una filiera che segua le esigenze della persona e del suo contesto familiare e di prossimità.
In questa possibile evoluzione, le figure di coordinamento, middle-management dei servizi, costituiscono un fattore centrale per la qualità.
Le domande che ci si pone spesso sono “Perché un Coordinatore funziona?”, ovvero “Quali sono gli elementi che rendono funzionante un Coordinatore?”.
Quali sono gli elementi vincenti caratterizzanti la leadership del coordinatore, quali stili di management sono più efficaci, quali sono gli elementi di successo di un’organizzazione complessa?
In termini sociologici le residenze per anziani sono ascrivibili a istituzioni, e come tali rischiano di essere lontane dai cittadini, confinate nell’autoreferenzialità, tentate dall’ aziendalizzazione e burocratizzazione, evitanti rischi e vitalità.
Il tema “Istituzioni” e la letteratura di riferimento è molto ampia e qui in particolare faccio riferimento all’esperienza basagliana e alla sua possibile applicazione attuale non solo nei contesti della salute mentale: “Le istituzioni però hanno un senso e possiamo salvarle attraverso l’attenzione a quattro tematiche: Leadership, Trasmissione, Formazione e Territorio” (Francesco Stoppa, 2014).
Nel corso della mia esperienza professionale in campo geriatrico e grazie al percorso di tirocinio per il Master in Psicologia dell’invecchiamento (Università di Padova) svolto presso l’ente I.S.R.A.A. a Treviso, abbiamo riflettuto spesso su quali siano i fattori che determinano il buon andamento di un servizio per anziani.
Partendo dai riferimenti teorici, in particolare la teoria di Robert Dilts sull’autenticità in I sei livelli di pensiero, integrata con l’apporto della teoria della leadership emotiva di Daniel Goleman, gli elementi salienti di un modello gestionale che come istituzione persegue la sua funzione positiva sono così a mio avviso sintetizzabili:
Leadership delle figure dirigenziali riconosciuta, caratterizzata da un orientamento ai valori chiaro e condiviso,
Modello gestionale a matrice, orientato verso obiettivi dichiarati e condivisi,
Sistema comunicativo orientato alla trasparenza e trasmissione,
Staff di professionisti (psicologo, fisioterapista, logopedista, educatore) a supporto del Coordinatore,
Stile razionale - relazionale diffuso e perseguito,
Sistema valoriale chiaro, condiviso e coltivato,
Tensione all’innovazione e autonomia da metodologie rigide e dogmatiche,
Tensione verso l’apertura al territorio.
Il principale obiettivo della funzione di coordinamento è creare le condizioni organizzative ottimali per conseguire i migliori risultati di salute e benessere degli anziani residenti e delle loro famiglie, intervenendo sull’organizzazione e sulla gestione globale del servizio-struttura, attraverso la riunione di équipe, la supervisione operativa, l’organizzazione dei lavori, l’organizzazione dei turni, la pianificazione settimanale e giornaliera delle attività, la pianificazione degli ingressi e delle dimissioni, la pianificazione di sostituzioni per ferie e malattie, la valutazione dell’intervento operativo, la relazione periodica del servizio, la collaborazione con gli organi direttivi.
In relazione al modello gestionale adottato da ciascun ente e alle dimensioni del servizio, la funzione di coordinamento può essere declinata in più livelli:
coordinatore di sede, è il responsabile della sede e cura il coordinamento generale, il personale e tutti i servizi attivi nella struttura;
coordinatore di nucleo, è il responsabile della gestione del nucleo affidato e cura il coordinamento del personale e di tutti i servizi attivi presso la residenza stessa. Segue l’accoglienza dell’anziano nel nucleo, comunicando all’interessato ed ai suoi familiari le decisioni di carattere assistenziale assunte; garantisce il mantenimento degli standard relativi ai servizi sociali, assistenziali, sanitari ed alberghieri. Vigila sulla sicurezza degli ambienti e delle attrezzature;
capo turno: è responsabile, durante il proprio turno di lavoro, dell’attività svolta presso il nucleo dagli operatori che forniscono l’assistenza di base.
I livelli di coordinamento possono essere quindi interni al nucleo, interni alla struttura, interni all’ente, tra coordinatori e organi direttivi dell’Ente.
La figura di coordinamento inoltre si muove in un contesto in evoluzione, che, come illustrato in precedenza, si caratterizza in particolare per:
aumento dell’età media degli anziani accolti nelle residenze;
incremento di accoglimenti nelle residenze di persone con elevata necessità di cure sanitarie e persone con demenza con problemi comportamentali;
incremento dei servizi di cure intermedie, a valenza sanitaria, inseriti nelle residenze per anziani, ad es. l’esperienza della Regione Veneto che prevede la sezione per gli stati vegetativi (SVG), la sezione di Alta Protezione Alzheimer (SAPA), l’Ospedale di Comunità, le Unità riabilitative territoriali (URT);
orientamento all’utilizzo dei servizi residenziali per anziani come “centri servizi”, in grado di progettare ed erogare interventi personalizzati attraverso una filiera che segua le esigenze della persona e del suo contesto familiare e di prossimità (es. Regione Lombardia, DGR 2942/2014 Interventi a sostegno della famiglia e dei suoi componenti fragili – RSA aperta);
necessità di sviluppare una capacità imprenditoriale dei servizi orientata all’individuazione dei bisogni in evoluzione, alla progettazione di risposte professionali e di qualità, sostenuta da un’etica valoriale (cfr. nella Regione Veneto gli effetti della DGR 394/2007 con l’introduzione dell’impegnativa di residenzialità e quindi il conseguente esercizio del diritto di libera scelta della residenza dove accedere da parte dei cittadini);
necessità di progettare ed erogare nuove forme di ausili e di servizi (ICT, cohousing, assistenti familiari condivise, ecc.);
necessità di mobilitare le risorse delle comunità.
A fronte di tale scenario, la figura di coordinamento quindi si dovrà sempre più orientare verso lo sviluppo di competenze relazionali e tecniche, secondo il modello HDS - Human Development Set (Bruna Pellizzoni e Francesco Minchillo, 2008) così riassumibili:
1- Gestione efficace di un gruppo di lavoro
2 -Sviluppo delle potenzialità delle persone
3 -Comunicazione efficace
4 -Gestione delle risorse umane
5 -Organizzazione dei processi di lavoro
6 -Autoefficacia
7 -Facilitazione e sviluppo delle relazioni
8- Orientamento al risultato
9 -Orientamento ai valori
10 -Orientamento allo sviluppo personale e professionale
11 -Visione Sistemica
12 -Decision Making
13 -Problem Solving
14 -Creatività
15 -Pensiero Concettuale

Il modello HDS per ciascuna competenza individua i comportamenti di riferimento, che attestano la presenza della competenza:

Competenze e Indicatori

Competenza

Comportamenti di riferimento

(che attestano la presenza della competenza)

1.

Gestione efficace di un gruppo di lavoro

  • Comunicare in modo chiaro di fronte a gruppi di persone
  • Coinvolgere il gruppo in un processo di ascolto empatico
  • Utilizzare un metodo che faciliti le dinamiche interpersonali
  • Valorizzare le differenze tra le persone
  • Sostenere il gruppo rispetto alla chiarificazione linguistica
  • Aiutare il gruppo a prendere decisioni condivise
  • Creare progetti concreti a partire dalla discussione

2 Sviluppo delle potenzialità delle persone

  • Gestire processi di coaching per la crescita personale e professionale
  • Utilizzare il feedback come strumento di sviluppo
  • Essere orientati all’analisi e alla valorizzazione delle competenze
  • Facilitare la comprensione del ruolo della persona nell’organizzazione
  • Facilitare l’individuazione e l’attuazione delle azioni di miglioramento per la valorizzazione
  • delle potenzialità

3 Comunicazione efficace

  • Utilizzare un modello di ascolto empatico
  • Utilizzare un modello linguistico specifico per esprimere il proprio messaggio
  • Utilizzare la riformulazione per creare allineamento comunicativo
  • Dare e ricevere correttamente feedback

4 Gestione delle risorse umane

  • Individuare le competenze di persone e posizioni professionali
  • Assegnare ruoli e responsabilità professionali
  • Utilizzare un modello di delega efficace
  • Formulare obiettivi chiari, specifici, condivisi e raggiungibili
  • Valutare i risultati della prestazione professionale
  • Collegare le performance professionali ai piani di sviluppo

5 Organizzazione dei processi di lavoro

  • Analizzare funzioni e processi dell’organizzazione
  • Concepire il lavoro in termini di progetto e di procedure
  • Individuare le risorse necessarie per lo svolgimento di un lavoro
  • Definire correttamente e pianificare i tempi di realizzazione delle attività
  • Mettere a punto piani di monitoraggio delle attività
  • Valutare efficacia ed efficienza dei processi di lavoro

6 Autoefficacia

  • Valorizzare le proprie potenzialità
  • Individuare obiettivi di sviluppo personale
  • Valorizzare le proprie relazioni
  • Vivere consapevolmente le proprie emozioni
  • Prendersi cura del proprio livello di energia fisica e mentale
  • Gestire efficacemente la risorsa tempo

7 Facilitazione e sviluppo delle relazioni

  • Dare attenzione costante alla qualità relazionale
  • Facilitare la risoluzione dei conflitti attraverso una mediazione positiva e sinergica
  • Favorire la comunicazione tra diversi modelli culturali, relazionali, linguistici
  • Utilizzare un modello efficace di negoziazione
  • Favorire la creazione di rapporti centrati sul valore all’interno e all’esterno dell’organizzazione

8 Orientamento al risultato

  • Avere chiarezza rispetto ai risultati da raggiungere
  • Comprendere e comunicare le potenzialità di un prodotto/servizio/progetto
  • Identificare le figure chiave da coinvolgere per raggiungere il risultato
  • Collegare le caratteristiche del prodotto/servizio/progetto ai bisogni del cliente
  • interno/esterno
  • Comprendere gli indicatori che esprimono il successo

9 Orientamento ai valori

  • Comprendere i valori centrali dell’organizzazione
  • Verificare l’allineamento tra valori personali e valori organizzativi
  • Tradurre in pratica i valori attraverso i comportamenti
  • Mantenere la connessione con i valori nelle diverse situazioni professionali

10 Orientamento allo sviluppo personale e professionale

  • Individuare obiettivi personali e professionali di sviluppo
  • Essere disponibili ad apprendere
  • Conoscere l’organizzazione (mission, vision e valori, processi, prodotti/servizi,
  • risorse, ecc.)
  • Comprendere il proprio ruolo e le competenze distintive
  • Acquisire e utilizzare le conoscenze e le abilità per svolgere al meglio il proprio ruolo
  • Acquisire e utilizzare le conoscenze e le abilità per sviluppare il proprio talento

11 Visione Sistemica

  • Comprendere i diversi livelli di interconnessione di un’organizzazione
  • Integrare il livello dell’analisi di dettaglio con il livello della sintesi globale
  • Interagire correttamente con ruoli, responsabilità, competenze, persone all’interno
  • di un’organizzazione
  • Essere orientati alla condivisione delle risorse
  • Comprendere l’impatto delle singole azioni sul sistema

12 Decision Making

  • Essere capaci di riconoscere e analizzare le informazioni significative
  • Individuare il giusto livello di coinvolgimento delle risorse nei processi decisionali
  • Prendere decisioni coerenti con il contesto di riferimento
  • Trovare la sincronia tra decisioni e tempi d’azione
  • Mettere a punto un piano d’azione coerente con le decisioni prese
  • Accettare la responsabilità delle decisioni prese e degli effetti generati

13 Problem Solving

  • Riconoscere tutte le caratteristiche del problema
  • Analizzare tutte le componenti della situazione critica
  • Comprendere quali sono le persone o i processi coinvolti all’interno del problema
  • Individuare e far emergere le risorse per la risoluzione del problema
  • Definire il piano d’azione
  • Monitorare i risultati e verificare la coerenza delle soluzioni rispetto al problema
  • di partenza

14 Creatività

  • Vedere le cose da diversi punti di vista
  • Essere orientati al cambiamento
  • Cogliere le alternative presenti in una situazione
  • Avere sensibilità verso le componenti estetiche
  • Intuire nuove possibilità di sviluppo di un prodotto/servizio/processo

15 Pensiero Concettuale

  • Analizzare una situazione in termini di dati e informazioni rilevanti
  • Individuare la struttura costitutiva di un processo
  • Elaborare ipotesi teoriche e sperimentali
  • Creare modelli concettuali di interpretazione

Il modello HDS a mio avviso può fornire un valido strumento per la definizione dei profili di competenza delle figure di coordinamento. Un ente, attraverso un processo di sistematizzazione dei profili e competenze delle risorse umane impiegate, può andare a definire le “descrizioni di posizione” (job description) delle diverse figure professionali, individuando ad esempio quali specifiche competenze, tra le 15 proposte dal modello HDS, devono essere possedute dalla specifica figura professionale e a quale livello.

BIBLIOGRAFIA
Franco Basaglia, Corpo e istituzione, in Scritti, vol. I, Einaudi, 1981;
Rossana De Beni, Erika Borella, a cura di, Psicologia dell’invecchiamento e della longevità, Il Mulino, 2015;
Robert Dilts, Cambiare le convinzioni con la PNL – I livelli di pensiero, Alessio Roberti, 2011;
Daniel Goleman, Leadership emotiva, Rizzoli, 2012;
Silvia Faggian, Erika Borella, Giorgio Pavan, Qualità di cura e qualità di vita della persona con demenza, dalla misurazione all'intervento, Franco Angeli, 2013;
Luca Fazzi, Il lavoro con gli anziani in casa di riposo, Maggioli, 2014;
Chip Heath, Dan Heath, Switch, Rizzoli, 2011;
Luigina Mortari, Filosofia della cura, Cortina, 2015;
Manfred FR Kets de Vries, Mindful Leadership Coaching: Percorsi verso una leadership consapevole, FerrariSinibaldi, 2015;
Bruna Pellizzoni e Francesco Minchillo, a cura di, I Circoli di ascolto organizzativo. Dall’analisi del benessere organizzativo all’esperienza dell’ascolto nelle amministrazioni pubbliche, Dipartimento della Funzione Pubblica, Cantieri per il cambiamento nelle Amministrazioni Pubbliche, 2008;
Francesco Stoppa, Istituire la vita. Come riconsegnare le istituzioni alla comunità, Vita e Pensiero, 2014;
Oscar Zanutto, La leadership nella RSA, Maggioli, 2013;
Le strutture residenziali per anziani e il responsabile del nucleo, autori vari, Maggioli, 2010.

Biografia
Author: Laura Lionetti